Für eine ABC-Analyse der Kunden sortieren Sie Ihre Kundenunternehmen nach dem Umsatz der gewonnenen Deals der letzten 12 Monate, addieren die Anteile von oben nach unten und schneiden dort, wo die laufende Summe 80 % erreicht (A) und 95 % (B); der Rest ist C. Im Beispiel unten bringen sechs von 20 Kunden 81 % von 400.000 €, und jede Klasse bekommt ihren eigenen Kontaktrhythmus: alle 30 Tage, alle 90 Tage, alle 180 Tage. Mit einem CRM-Export und einer Tabelle ist das in etwa einer Stunde erledigt.
Fast jede deutsche Seite zur ABC-Analyse erklärt die Methode allgemein, von Lagerbeständen über Lieferanten bis zum Zeitmanagement. Hier geht es um eine Sache: Kundenunternehmen im CRM eines B2B-Vertriebsteams mit drei bis zehn Vertriebsmitarbeitern und 20 bis 200 Kunden. Keine Personas, keine Branchensegmente, keine Kampagnen. Am Ende hat jeder Kunde einen Buchstaben. Und Sie wissen, wer diesen Monat einen Anruf bekommt.
ABC-Analyse der Kunden in fünf Schritten
Die Methode sortiert Kunden nach ihrem Umsatz, bildet den kumulierten Anteil am Gesamtumsatz und schneidet bei 80 % und 95 %. Sie geht auf H. Ford Dickie zurück, der sie 1951 bei General Electric nach dem Pareto-Prinzip entwickelte. Für Kunden im CRM sind es fünf Handgriffe:
- Alle Kundenunternehmen auflisten, die in den letzten 12 Monaten mindestens einen gewonnenen Deal hatten. Im Beispiel: 20 Kunden, Stichtag 1. Oktober 2026.
- Den Wert der gewonnenen Deals je Unternehmen summieren (zusammen 400.000 €).
- Absteigend sortieren.
- Den laufenden Anteil bilden: kumulierte Summe geteilt durch die Gesamtsumme. Kunde 6 erreicht 81 %.
- Schneiden. Bis 80 % oder knapp darüber ist A, bis 95 % ist B, der Rest C; im Beispiel sind das die Kunden 1 bis 6, 7 bis 12 und 13 bis 20.
Die Reihenfolge ist wichtiger als das Werkzeug. Excel reicht, Google Sheets auch. Wer die Summe je Unternehmen hat, braucht für die Schritte drei bis fünf eine Sortierung und eine Spalte mit einer Formel.
Woher die Zahl kommt: gewonnene Deals, nicht Pipeline
Der Kundenwert ist in dieser Analyse eine einzige Zahl: der Wert aller Deals mit Status „gewonnen“, deren Gewinndatum in den letzten 12 Monaten liegt, summiert je Organisation. Offene Deals zählen nicht, verlorene auch nicht, ein älterer gewonnener Deal ebenso wenig. Gemessen wird, was der Kunde in dieser Periode tatsächlich gekauft hat.
Was davon ein CRM von sich aus liefert, hängt vom System ab. Pipedrive hat in den Berichten (Einblicke, im englischen UI Insights) einen Deal-Performance-Bericht, der gewonnene, verlorene und offene Deals auswertet. Sein Standardfilter lautet „Deal erstellt > ist > dieses Jahr“, das Diagramm stellen Sie über „anzeigen nach“, „messen nach“ und „segmentieren nach“ ein, und die Tabellenansicht zeigt die einzelnen Datensätze. Ob Sie damit direkt die Summe je Organisation für die letzten 12 Monate nach Gewinndatum bekommen, sagt die Hilfeseite nicht. Das prüfen Sie im eigenen Konto. Der Weg, der überall funktioniert: gewonnene Deals mit Gewinndatum im Zeitraum exportieren, in der Tabelle nach Organisation gruppieren, summieren.
HubSpot führt die Unternehmenseigenschaft „Total revenue“, den Gesamtwert der mit dem Unternehmen abgeschlossenen Deals, automatisch gesetzt. Ein Zeitfenster nennt die Dokumentation nicht, eine 12-Monats-Zahl ist das also nicht. Zum Gegenprüfen taugt sie, als Basis nicht.
Die ganze Rechnung steht und fällt damit, dass jeder gewonnene Deal einer Organisation zugeordnet ist. Was passiert, wenn das Team Felder nicht pflegt, und welche Felder Sie deshalb streichen sollten, steht in unserem Beitrag zu CRM-Feldern, die der Vertrieb nicht pflegt. Hier kommt genau ein neues Feld dazu, und das füllen Sie selbst nach jeder Neuberechnung, nicht die Vertriebsmitarbeiter.
ABC-Analyse am Beispiel: 20 Kunden, 400.000 €
Team und Zahlen sind erfunden, die Arithmetik ist nachrechenbar. Vier Vertriebsmitarbeiter verkaufen an Unternehmen; am 1. Oktober 2026 stehen im CRM 20 Kundenunternehmen mit mindestens einem gewonnenen Deal zwischen dem 1. Oktober 2025 und dem 30. September 2026. Die Summe ihrer gewonnenen Deals: 400.000 €. Dieselben vier Vertriebsmitarbeiter kennen Sie vielleicht aus unserem Beitrag zu Vertriebs-KPIs aus Deal-Feldern. Die KPIs von dort brauchen Sie hier nicht, nur die gewonnenen Deals.
| Nr. | Umsatz 12 Monate | laufende Summe | laufender Anteil |
|---|---|---|---|
| 1 | 96.000 € | 96.000 € | 24 % |
| 2 | 72.000 € | 168.000 € | 42 % |
| 3 | 56.000 € | 224.000 € | 56 % |
| 4 | 44.000 € | 268.000 € | 67 % |
| 5 | 32.000 € | 300.000 € | 75 % |
| 6 | 24.000 € | 324.000 € | 81 % |
| 7 | 16.000 € | 340.000 € | 85 % |
| 8 | 12.000 € | 352.000 € | 88 % |
| 9 | 10.000 € | 362.000 € | 90,5 % |
| 10 | 8000 € | 370.000 € | 92,5 % |
| 11 | 6000 € | 376.000 € | 94 % |
| 12 | 4000 € | 380.000 € | 95 % |
| 13 | 3000 € | 383.000 € | 95,8 % |
| 14 | 3000 € | 386.000 € | 96,5 % |
| 15 | 3000 € | 389.000 € | 97,2 % |
| 16 | 2500 € | 391.500 € | 97,9 % |
| 17 | 2500 € | 394.000 € | 98,5 % |
| 18 | 2000 € | 396.000 € | 99 % |
| 19 | 2000 € | 398.000 € | 99,5 % |
| 20 | 2000 € | 400.000 € | 100 % |
Kunde 6 ist der erste, bei dem die laufende Summe 80 % oder mehr erreicht (81 %), also sind die Kunden 1 bis 6 die A-Kunden. Kunde 12 trifft genau 95 %, damit gehören die Kunden 7 bis 12 zu B. Alles danach ist C.
| Klasse | Kunden | Anteil an den Kunden | Umsatz | Anteil am Umsatz |
|---|---|---|---|---|
| A | 6 | 30 % | 324.000 € | 81 % |
| B | 6 | 30 % | 56.000 € | 14 % |
| C | 8 | 40 % | 20.000 € | 5 % |
Diesen Satz können Sie in der nächsten Vertriebsrunde sagen: Sechs Kunden tragen 81 % des Umsatzes, acht Kunden zusammen 5 %. Geben die vier Vertriebsmitarbeiter jedem Kunden gleich viel Zeit, gehen 40 % der Aufmerksamkeit an die acht C-Kunden.
80 und 95 sind eine Konvention, kein Gesetz
Die Lehrbuchaufteilung lautet: A sind 20 % der Objekte mit rund 80 % des Umsatzes, B die nächsten 30 % mit rund 15 %, C die restlichen 50 % mit rund 5 % (Beyond E-Commerce, Glossar ABC-Analyse). Eine brasilianische Quelle teilt die Kundenbasis anders auf, 20 / 50 / 30, und warnt, dass die A-Gruppe in kleinen B2B-Firmen aus einem oder zwei Kunden bestehen kann. Im Beispiel oben tragen 30 % der Kunden 81 %. Jede dieser Aufteilungen stimmt für ihre eigene Kundenbasis.
Deshalb schneiden wir nach dem kumulierten Umsatzanteil und nciht nach Kopfzahl. Wer einfach die „obersten 20 %“ zu A erklärt, hätte im Beispiel vier A-Kunden und würde die Kunden 5 und 6 mit zusammen 56.000 € nach B schieben, obwohl sie mehr bringen als die gesamte Klasse C. Wo der Schnitt sinnvoll ist, entscheidet die Kurve Ihrer eigenen Kunden. 80 und 95 sind der Startwert.
A-, B- und C-Kunden: welcher Kontaktrhythmus für welche Klasse
Ein Buchstabe im CRM ändert nichts, solange keine Handlung daran hängt. Infinitas beschreibt die Richtung: A-Kunden gehören ins Key-Account-Management, B-Kunden sollen über Up- und Cross-Selling zu A-Kunden werden, C-Kunden werden effizient und automatisiert bedient. Wir machen daraus eine Regel mit Kalender, erfunden für das Beispiel und kein Benchmark: A alle 30 Tage ein Kontakt durch den zuständigen Vertriebsmitarbeiter, B alle 90 Tage, C alle 180 Tage oder nur per E-Mail. Kontakt heißt hier Anruf oder Termin, als Aktivität im CRM protokolliert.
Die Rechnung für ein Jahr: 6 × 12 = 72 Kontakte für A, 6 × 4 = 24 für B, 8 × 2 = 16 für C, zusammen 112. Die sechs A-Kunden mit 81 % des Umsatzes bekommen 72 von 112 Kontakten, also 64 %. Zum Vergleich: „jeder Kunde alle 60 Tage“ ergäbe 20 × 6 = 120 Kontakte, gleich verteilt, und A bekäme 36 von 120, also 30 %. Fast derselbe Aufwand, ganz andere Verteilung.
Mit der Zahl der Kontakte, die ein einzelner Deal bis zum Abschluss braucht, hat dieser Rhythmus wenig zu tun; dazu gibt es einen eigenen Beitrag zum Nachfassen bei gewonnenen Deals. Hier geht es um den Kalender je Kunde, unabhängig davon ob gerade ein Deal offen ist. Und wenn Sie Ihr Quartalsziel aus gewonnenen Deals rückwärts planen, zeigen die Anteile je Klasse, von welchen sechs Kunden dieses Ziel in Wahrheit abhängt.
Wo die Methode lügt
Der größte Nachteil der ABC-Analyse: Umsatz ist leicht zu bekommen, und genau das ist das Problem. Qymatix nennt zwei Lücken. Umsatz sagt nichts über den Ertrag, denn Kunden mit hohem Umsatz bekommen oft auch hohe Rabatte. Und er sagt nichts über das Potenzial: Ein Kunde, der bei Ihnen nach Umsatz ein C ist, kann 90 % seines Volumens beim Wettbewerber kaufen. Dann ist das C ein Hinweis auf eine Chance.
Dazu kommen drei Fälle, in in denen die Buchstaben wenig aussagen. Ein Kunde, der seit weniger als 12 Monaten kauft, hat noch keine volle Periode und landet zu tief. Bringt ein einziger Kunde fast den gesamten Umsatz, gibt es nur A und Rauschen; bringen alle etwa gleich viel, gibt es keinen Grund zu schneiden (Infinitas nennt beide Fälle). Der Fall mit dem einen großen Kunden ist dabei ein Klumpenrisiko, das die Vertriebsleitung ohnehin kennen sollte.
Rechnen Sie jedes Quartal neu und schauen Sie, wer den Buchstaben gewechselt hat. Der Buchstabe selbst ist nicht das Signal. Das Signal ist ein A-Kunde, der keinen offenen Deal und seit, sagen wir, 60 Tagen keine Aktivität mehr hat. Das ist keine Pipedrive-Funktion und kein Benchmark, nur eine Frist, die wir für das Beispiel setzen. Nehmen Sie die, die zu Ihrem Vertriebszyklus passt.
Der Buchstabe im CRM: ein Feld auf der Organisation
Ein Feld, drei Werte, fertig. In Pipedrive legen Sie benutzerdefinierte Felder unter Persönliche Einstellungen > Datenfelder an: Entität Organisation wählen, dann „+ Benutzerdefiniertes Feld“. Als Feldtyp passt „Einzeloption“ mit den Optionen A, B und C. Eine Feldbeschreibung, die dem Team erklärt, warum und wie das Feld zu füllen ist, gibt es laut Hilfe nur für Lead- und Deal-Felder. Es lohnt sich die Regel deshalb in ein kurzes Teamdokument zu schreiben.
Gefüllt wird das Feld nach jeder Quartalsrechnung, von Ihnen oder der Vertriebsassistenz, per Import oder von Hand. Dazu ein gespeicherter Filter je Buchstabe, und die Woche beginnt mit einem Blick auf die A-Liste. Ob das Feld auch im Organisationsbericht auftaucht, der laut Hilfe Unternehmensinformationen, Inhaber und benutzerdefinierte Felder auswertet, prüfen Sie wieder im eigenen Konto.
Die Klassen sagen, wie viel ein Kunde bringt. Wann sein nächster Kauf fällig wäre, ist eine andere Frage. Bei wiederkehrenden Käufen schaut das Produkt Customer Health von SalesBond auf den Kaufzyklus eines Kunden und zeigt dazu einen Status; A-, B- und C-Klassen bildet es nicht. Rechnen Sie zuerst Ihre eigene Kurve durch, Export und Sortierung reichen. Wenn Sie danach neben dem Umsatz auch den Kaufzyklus Ihrer Stammkunden sehen wollen, starten Sie mit SalesBond.
FAQ
Wofür macht man eine ABC-Analyse?
Um begrenzte Vertriebszeit auf die Kunden zu lenken, die den Umsatz tragen. Im Beispiel gehen 64 % der Kontakte an die sechs Kunden mit 81 % des Umsatzes.
Was sind B- und C-Teile?
Dieselbe Methode, angewandt auf Lagerbestände und Material: A-Teile sind die wenigen teuren, C-Teile die vielen billigen. Bei Kunden ist die Rechnung identisch.
Wie kann man den Kundenwert ermitteln?
Für diese Analyse genügt der Umsatz der gewonnenen Deals der letzten 12 Monate je Kundenunternehmen. Marge und Potenzial fehlen darin, siehe oben. Wer diese Zahlen hat, kann nach ihnen schneiden, die fünf Schritte bleiben gleich.
