Posortuj firmy-klientów według przychodu z wygranych szans z ostatnich 12 miesięcy, sumuj udziały od góry i przetnij listę tam, gdzie narastający udział dochodzi do 80% (klasa A) i do 95% (klasa B); reszta to klasa C. To jest analiza ABC klientów, czyli segmentacja klientów B2B według przychodu, nie według branży, wielkości firmy ani persony. W przykładzie niżej 6 z 20 firm daje 81% z 400 000 zł, a każda klasa dostaje własny rytm kontaktu: co 30, co 90 i co 180 dni.
Kiedy ktoś w Polsce wpisuje „segmentacja klientów B2B”, wyniki mówią o rodzajach segmentacji: branża, wielkość firmy, zachowania zakupowe. To praca marketingu i ma sens przy pozyskiwaniu nowych klientów. Zespół sprzedaży z bazą od 20 do 200 firm ma inny kłopot. Wszyscy klienci dostają tyle samo uwagi, a nikt nie potrafi z pamięci powiedzieć, które firmy trzymają przychód.
Tu wystarczy jedno kryterium, eksport z CRM i godzina z arkuszem.
Analiza ABC klientów w pięciu krokach
Cała metoda mieści się w jednym arkuszu. Potrzebny jest eksport wygranych szans z datą wygranej i nazwą organizacji; reszta to sortowanie i jedna kolumna z sumą narastającą.
- Wypisz firmy, które mają co najmniej jedną wygraną szansę z ostatnich 12 miesięcy. W przykładzie to 20 firm, okres od 1 października 2025 r. do 30 września 2026 r.
- Zsumuj wartość wygranych szans osobno dla każdej firmy. Razem wychodzi 400 000 zł.
- Posortuj firmy malejąco: pierwsza ma 96 000 zł, ostatnia 2000 zł.
- Dolicz udział narastający, czyli sumę do tej firmy włącznie podzieloną przez całość. Po szóstej firmie jest 81%.
- Przetnij listę przy 80% i przy 95%: A to firmy 1–6, B to 7–12, C to 13–20.
Jeden szczegół ma znaczenie: liczysz firmy, nie osoby kontaktowe i nie pojedyncze szanse. Firma z kilkoma małymi wygranymi i firma z jedną dużą stoją na tej samej liście obok siebie, bo dla rytmu kontaktu obie są po prostu jednym klientem.
Skąd wziąć przychód z 12 miesięcy w Pipedrive
Pipedrive nie ma gotowego pola „przychód z ostatnich 12 miesięcy” na organizacji, a przynajmniej nie opisuje go w dokumentacji. Są za to dwa elementy, z których tę liczbę da się złożyć.
Pierwszy to raport Deal performance w module Insights. Analizuje wygrane, przegrane i otwarte szanse, ma widok tabeli z rekordami oraz opcje „view by”, „measure by” i „segment by” (Pipedrive: typy raportów Insights, raport Deal performance). Uwaga na domyślny filtr: „Deal created > is > this year”. To data utworzenia szansy zamiast daty wygranej i rok kalendarzowy zamiast 12 miesięcy wstecz, więc filtr trzeba przestawić samemu. Czy raport zsumuje wartość po organizacji w twoim koncie, sprawdź u siebie, bo dokumentacja tego wprost nie obiecuje. Najpewniejsza droga to eksport wygranych szans z filtrem po dacie wygranej i tabela przestawna w arkuszu.
Drugi element to raport Organizations w tym samym module, który pozwala analizować dane firm, ich właścicieli i pola niestandardowe. Przyda się później, kiedy litera klasy będzie już zapisana przy organizacji.
Jeśli zespół pracuje na HubSpot, jedna uwaga: domyślna właściwość firmy „Total revenue” to łączna wartość zamkniętych szans z tą firmą, ustawiana automatycznie (HubSpot: domyślne właściwości firmy). Dokumentacja nie podaje okna czasowego, więc to nie jest liczba z 12 miesięcy. Do analizy ABC i tak potrzebny jest eksport z datą zamknięcia.
Przykład: 20 firm, 400 000 zł i trzy klasy
Zespół czterech handlowców (ten sam wymyślony zespół, dla którego liczyliśmy wskaźniki sprzedaży z pól szansy) sprzedaje firmom. 1 października 2026 r. w CRM jest 20 firm z co najmniej jedną wygraną szansą z ostatnich 12 miesięcy, a suma ich wygranych to 400 000 zł. Firmy i kwoty są wymyślone, ale każda liczba poniżej wynika z tej listy, więc można ją sprawdzić.
| Firma | Przychód | Suma narastająca | Udział narastający | Klasa |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 96 000 zł | 96 000 zł | 24% | A |
| 2 | 72 000 zł | 168 000 zł | 42% | A |
| 3 | 56 000 zł | 224 000 zł | 56% | A |
| 4 | 44 000 zł | 268 000 zł | 67% | A |
| 5 | 32 000 zł | 300 000 zł | 75% | A |
| 6 | 24 000 zł | 324 000 zł | 81% | A |
| 7 | 16 000 zł | 340 000 zł | 85% | B |
| 8 | 12 000 zł | 352 000 zł | 88% | B |
| 9 | 10 000 zł | 362 000 zł | 90,5% | B |
| 10 | 8000 zł | 370 000 zł | 92,5% | B |
| 11 | 6000 zł | 376 000 zł | 94% | B |
| 12 | 4000 zł | 380 000 zł | 95% | B |
| 13 | 3000 zł | 383 000 zł | 95,8% | C |
| 14 | 3000 zł | 386 000 zł | 96,5% | C |
| 15 | 3000 zł | 389 000 zł | 97,2% | C |
| 16 | 2500 zł | 391 500 zł | 97,9% | C |
| 17 | 2500 zł | 394 000 zł | 98,5% | C |
| 18 | 2000 zł | 396 000 zł | 99% | C |
| 19 | 2000 zł | 398 000 zł | 99,5% | C |
| 20 | 2000 zł | 400 000 zł | 100% | C |
Po przecięciu przy 80% i 95% klasa A to 6 firm (30% bazy) i 324 000 zł, czyli 81% przychodu. Klasa B ma też 6 firm (30%) i 56 000 zł (14%). W klasie C zostaje 8 firm (40%) z 20 000 zł, to jest 5% przychodu.
Podręcznikowe 20/30/50 się tu nie powtórzyło: 30% firm daje 81%. I właśnie o to chodzi w cięciu po udziale narastającym, a nie po liczbie firm. Gdybyś z góry przyjął, że klasa A to 20% bazy, czyli cztery pierwsze firmy, firmy nr 5 i 6 (32 000 i 24 000 zł) wylądowałyby w B, choć razem mają więcej niż cała klasa C.
Progi 80 i 95% to umowa, nie prawo
Metodę ABC opisał w 1951 r. H. Ford Dickie w General Electric, wychodząc od zasady Pareto. Typowy podział z podręcznika to A = 20% obiektów z około 80% przychodu, B = kolejne 30% z około 15%, C = pozostałe 50% z około 5% (Beyond E-Commerce: ABC-Analyse; ten sam podział podaje Estrategia Software). Tylko że inne źródło dzieli bazę na 20/50/30 i ostrzega, że w małej firmie B2B klasa A to bywa jedna albo dwie firmy, czyli ryzyko koncentracji (ADV Tecnologia: Curva ABC de clientes).
Skoro źródła się nie zgadzają, nie ma czego bronić. Progi bierz ze swojej krzywej: popatrz, gdzie suma narastająca wyraźnie zwalnia, i tam tnij. U nas między firmą 6 (24 000 zł) a firmą 7 (16 000 zł) widać schodek, więc cięcie przy 81% przychodzi samo. U ciebie schodek może wypaść wcześniej albo później. Ważne żeby cięcie dało się wytłumaczyć jednym zdaniem i żeby zostało takie samo przez cały rok, inaczej litery przestaną być porównywalne między kwartałami.
Co dostaje każda klasa: rytm kontaktu
Litera sama w w sobie nic nie zmienia. Zmienia coś dopiero zasada, kto i jak często dzwoni. Nasza przykładowa reguła, wymyślona na potrzeby tego tekstu (to nie benchmark): klasa A – kontakt co 30 dni z właścicielem szansy, klasa B co 90 dni, klasa C co 180 dni albo tylko e-mailem. Kontakt to rozmowa telefoniczna lub spotkanie zapisane w CRM jako aktywność. Newsletter się nie liczy.
Policzmy to na rok. A: 6 firm × 12 kontaktów = 72. B: 6 × 4 = 24. C: 8 × 2 = 16. Razem 112 zaplanowanych kontaktów, z czego 72, czyli 64%, trafia do sześciu firm z 81% przychodu. Dla porównania zasada „każda firma co 60 dni” daje 20 × 6 = 120 kontaktów rozłożonych równo, a klasa A dostaje z nich 36, czyli 30%.
Mniej więcej tyle samo pracy, zupełnie inny rozkład.
Dla klasy A to w praktyce początek key account managementu, nawet jeśli nikt w zespole nie ma tego w nazwie stanowiska.
Rytm po klasie to interwał w kalendarzu, a nie liczba kontaktów w jednej szansie. Ile razy trzeba się odezwać po spotkaniu, zanim szansa się domknie, liczyliśmy osobno: follow-up po spotkaniu i liczba kontaktów przy wygranych szansach. Tamte liczby dotyczą jednej szansy, te – jednej firmy przez rok. Udziały klas pokazują przy okazji, od których firm zależy cel kwartalny: jeśli klasa A to 81% przychodu, plan na kwartał stoi na sześciu firmach.
Gdzie ta metoda kłamie
Przychód łatwo policzyć i właśnie dlatego za bardzo mu się ufa. Tymczasem przychód to nie marża: wysoka sprzedaż u klienta często idzie w parze z wysokimi rabatami (Qymatix: Kunden klassifizieren im B2B-Vertrieb). Firma nr 1 z 96 000 zł może zarabiać dla ciebie mniej niż firma nr 4.
Przychód u ciebie to też nie potencjał klienta. To samo źródło podaje przykład: klient, który u ciebie wypada jako C, może kupować 90% swojego wolumenu u konkurenta. W twoich liczbach jest w C, a miejsca na rozwój ma więcej niż niejedna firma z A. Analiza ABC tego nie zobaczy, bo widzi tlyko twoje faktury. Można dopisać w arkuszu drugą kolumnę z szacowanym potencjałem i porównać litery, ale to osobna decyzja, nie część metody.
Nowa firma ma za sobą kilka miesięcy, a nie dwanaście. Jej przychód jest więc zaniżony i łatwo ląduje w C, choć dopiero się rozkręca. Do kolejnych przeliczeń lepiej świadomie traktować ją wyżej, niż udawać, że arkusz wie lepiej.
Są też dwa przypadki, w których cały podział traci sens: gdy jedna firma przynosi prawie cały przychód i gdy wszystkie firmy przynoszą mniej więcej tyle samo (Infinitas: ABC-Analyse Vertrieb). W pierwszym masz problem koncentracji, a nie segmentacji. W drugim litera nikogo nie wyróżnia i rytm kontaktu wyjdzie dla wszystkich taki sam.
Dlatego przeliczaj klasy co kwartał i patrz, kto się przesunął. Sama litera stoi w miejscu, sygnałem jest ruch między literami. Firma z klasy A, która od, powiedzmy, 60 dni nie ma otwartej szansy ani zapisanej aktywności, to pierwsza rzecz do sprawdzenia na poniedziałkowym spotkaniu. To nasz przykładowy próg, nie funkcja CRM i nie norma z badań.
Litera w CRM: jedno pole na organizacji
Arkusz jest dobry do liczenia, ale handlowiec otwiera CRM, nie arkusz. Dlatego wynik zapisujesz w jednym polu. W Pipedrive pola niestandardowe tworzy się w ustawieniach osobistych, w sekcji pól danych (w dokumentacji: Personal preferences > Data fields): wybierasz encję (lead lub szansa, osoba, organizacja, produkt albo projekt) i klikasz „+ Custom field” (Pipedrive: pola niestandardowe). Potrzebne jest pole typu Single option (typy pól niestandardowych) na organizacji, z trzema wartościami: A, B, C. Z tej samej dokumentacji wynika jeszcze jedno: opis pola, czyli „po co i jak wypełniać”, jest dostępny tylko dla pól leadów i szans. Instrukcję do pola na organizacji trzeba więc zapisać gdzie indziej.
To jedyne nowe pole, jakiego ta metoda wymaga i nie wypełniają go handlowcy: wartość wpisuje osoba, która robi przeliczenie, raz na kwartał. Jak nie mnożyć pól, które i tak zostaną puste, pisaliśmy w tekście o tym, dlaczego handlowcy nie uzupełniają CRM.
Do pola dochodzą trzy zapisane filtry: organizacje z klasą A, z klasą B i z klasą C. Właściciel szansy otwiera w poniedziałek „swoje A” i widzi, do kogo w tym miesiącu jeszcze nie dzwonił. Kierownik sprzedaży może z kolei zbudować raport Organizations na tym samym polu i zobaczyć klasy dla całego zespołu.
Klasa odpowiada na pytanie „ile”. Na pytanie „kiedy ta firma powinna kupić znowu” odpowiada cykl zakupowy klienta: mediana dni między zakupami i status, czy klient jest w terminie, czy już spóźniony. Budujemy SalesBond, warstwę zarządzania sprzedażą nad CRM, z którego zespół już korzysta (zaczęliśmy od Pipedrive), a w narzędziu Customer Health ten cykl liczy się z wygranych szans i pokazuje statusy, nie wynik; litery A, B, C zostają w twoim polu.
Na początek wystarczy jeden eksport wygranych szans z ostatnich 12 miesięcy: posortuj go jeszcze w tym tygodniu i zobacz, gdzie na twojej krzywej wypada schodek. Zacznij z SalesBond, jeśli chcesz potem widzieć także cykl zakupowy klientów.
